Термин SLA (Service Level Agreement) родился в сфере IT-услуг. Поставщики связи и аутсорсинговые компании фиксировали в договорах обязательства перед клиентами: время отклика на инциденты, доступность систем, гарантированный уровень сервиса. Такой подход позволял снизить риски и переводил отношения «поставщик – клиент» в прозрачную плоскость.
Со временем практика вышла за пределы ИТ и аутсорсинга. Сегодня SLA всё чаще применяют внутри компаний для всех БЭК-офисных функций, чтобы выстроить понятные правила взаимодействия между подразделениями. Ведь HR, юристы, бухгалтерия или маркетинг для бизнеса — такие же поставщики услуг, как и внешние подрядчики.
Чтобы SLA работал в бэк-офисе, ему нужен «партнёр» — OLA (Operational Level Agreement). Если SLA фиксирует обещания перед бизнесом за весь сквозной процесс, то OLA закрепляет договорённости между службами внутри него.
БЭК-офис как «чёрный ящик»
HR, юристы, бухгалтерия, IT, маркетинг — без них невозможна работа бизнеса. Но чаще всего их взаимодействие с другими подразделениями напоминает «чёрный ящик». Запрос отправлен, но что происходит дальше, непонятно: сроки ответа неизвестны, приоритеты размыты, результат неочевиден.
Такая непрозрачность приводит к системным проблемам. Сотрудники бизнес-подразделений обычно недовольны затяжными согласованиями, специалисты БЭК-офиса чувствуют себя перегруженными и обвиняемыми «во всех проблемах бизнеса», руководители сталкиваются с конфликтами между подразделениями и потерей доверия друг к другу.
Почему регламентов недостаточно
Компании нередко пытаются решить проблему регламентами или должностными инструкциями. Но они фиксируют «как должно быть», а не то, что именно получит бизнес и когда.
SLA и OLA отвечают на этот вопрос. Вместо длинных процедурных описаний они устанавливают простые и измеримые договорённости: какие услуги оказываются, в какие сроки и на каких условиях.
Типичные заблуждения
Во время проектов мы видим повторяющиеся ошибки:
Путаница понятий. Услуга ≠ функция. Например, «ведение кадрового делопроизводства» — это функция, а услуга для бизнеса звучит иначе: «оформление приёма нового сотрудника».
Смешение SLA и KPI. SLA описывает обязательства сервиса, а KPI — эффективность команды. Это разные уровни управления.
Неверный перенос внешних практик. Формулировки для клиентов («доступность 99,9 %») механически копируют внутрь компании. Но без адаптации они не работают.
Кейс: согласование договора
Кейс
Процесс разработки и согласования клиентского договора хорошо показывает суть проблемы.
Коммерсанты договорились о новой сделке и спешат заключить договор.
Юристы готовят проект договора. Сделка новая и шаблона договора ещё не существует.
Бухгалтерия согласует условия договора и оценивает сделку с точки зрения учета.
Для коммерсантов это единый результат — договор должен быть подписан в срок.
Для подразделений — два отдельных процесса: юристам нужен новый шаблон по стандартам компании, а бухгалтерии — корректное оформление сделки.
Если нет договорённостей о ролях, сроках и формате взаимодействия, возникают задержки и взаимные претензии.
Решение
Единый SLA по результату услуги — срок выдачи согласованного договора.
OLA между подразделениями: порядок передачи документов, сроки, форматы.
Что мешает внедрению SLA/OLA
Даже когда компании начинают формировать соглашения, появляются новые сложности:
Некорректное описание. Вместо результата в документе описывается процесс работы или требуемые ресурсы.
Игнорируется OLA. Подразделения обещают бизнесу общий результат, но не договариваются между собой.
Слишком размытые формулировки. «Оперативно», «качественно» — не метрики. Нужны конкретные дни, часы, минуты.
Недостаточная детализация. Не определяют ответственных за услуги, приоритеты обслуживания, каналы подачи заявок.
Игнорирование текущей ситуации. SLA не учитывает качество входных данных, текущий уровень автоматизации процессов, возможности команды.
Наш опыт
Кейс по внедрению SLA и OLA
Как команда крупной компании научилась самостоятельно разрабатывать SLA и OLA
Недавно мы выполнили проект по разработке программы и обучению сотрудников одной крупной компании работе с SLA и OLA для внутренних сервисов. Наша цель была обучить команду самостоятельно разрабатывать SLA и OLA и уметь адаптировать существующие процессы для их выполнения.
✔
Что мы сделали
Погрузили участников в теорию на примере реальных кейсов компании по разным функциям: HR, бухгалтерия, юристы, IT.
Поделились шаблонами и научили составлять карточки услуг, соглашение об уровне сервиса и каталог услуг.
Показали, как пошагово определять параметры SLA и OLA для разных типов услуг.
Проработали комплексные услуги и помогли сложить несколько OLA в единый SLA на конкретных примерах.
Организовали самостоятельную разработку SLA и OLA участниками обучения на их реальных процессах, провели разбор домашних заданий и работу над ошибками.
Совместно разработали перечень дальнейших шагов по внедрению SLA и OLA в компании.
★
Результат для заказчика
Итог проекта
Команда увидела для себя реальную ценность инструментов SLA и OLA и начала самостоятельно внедрять их в своей компании.
Иногда чтобы запустить изменения, достаточно небольшого усилия. В этом кейсе таким усилием стал наш проект по обучению и сопровождению команды.