Блог

Создание эффективной команды с нуля

2025-08-12 20:59

Юрченко Екатерина

Суслова Татьяна

Это, наверное, мечта любого руководителя – сделать так, чтобы каждый сотрудник вносил свой уникальный вклад в общий результат, каждый на своем месте и внутри царят атмосфера взаимовыручки и поддержки. В успешных компаниях команда работает слаженно, как единый механизм.

В моей более чем 20 летней практике мне не раз приходилось создавать команды разного масштаба – от 5-ти человек до 2х тысяч, для работы в одном офисе или разбросанных в разных часовых поясах по всей России, на время проекта или для операционной деятельности компании. Каждый раз, создавая команду с нуля, я восхищаюсь одним и тем же моментом – когда группа людей вдруг становится командой единомышленников, с которыми можно свернуть горы.


Настоящая команда не случается сама по себе. Это всегда результат большой работы, усилий, которые прикладывает не только лидер, но и все члены команды. Те, которые объединены общей целью, ради которой они собрались вместе.
Группа — это двое или более человек, работающих согласованно, но ставящих перед собой индивидуальные цели;

Команда — это иная форма объединения. Люди разделяют общую цель, дополняют друг друга навыками и несут единую ответственность за результат.
Когда команда работает сплоченно:

  • решения принимаются значительно быстрее;
  • такие команды допускают меньше ошибок;
  • в кризисных ситуациях — команда мобилизуется и находит лучшее решение.
Что вы узнаете из этой статьи:

Шаг 1. Найти точку опоры: с чего начинается команда

Фундамент, с которого начинается формирование команды - это четкое понимание «Для какой цели? Зачем?»

Если у компании уже есть сформированная миссия, определяющая, ради чего она существует, то цели команды легко определить. Они чаще всего будут опираться на миссию и ценности компании.
Как формировать цели команды?
  • Посмотрите на миссию и ценности компании, определите как они связаны с целями, ради которых создается команда;

Например, в моей практике был проект, в котором мы сразу определили свою миссию — создание самого эффективного общего центра обслуживания (далее ОЦО) в России. В связи с этим, мы собрали команду лучших российских экспертов в области ОЦО. Целью команды было: придумать и внедрить самые инновационные решения, которые позволяют реализовать проект таким образом, чтобы в результате нам удалось построить самое эффективное ОЦО. Забегая вперёд, могу сказать, что эта цель нам очень помогала — объединяла и поддерживала в трудные минуты. Ради неё мы были готовы на многое. И в итоге, мы действительно реализовали настолько инновационный и эффективный проект, равных которым на тот момент в России не было.


  • Используйте SMART-критерии (конкретная, измеримая, достижимая, релевантная, ограниченная во времени);
  • Обязательно ответьте на вопрос «Почему это важно?» — как для компании, так и для каждого участника;
  • Соедините вдохновение с бизнес-логикой — люди должны понимать и смысл, и выгоду.
Для команды очень важны ясность целей, прозрачность задач, измеримость результатов и ценность вклада каждого участника.

Шаг 2. Собрать пазл: искусство подбора людей

Когда цели определены, начинается самая творческая часть — подбор людей. Создавать команду — это как собирать пазл, где каждый элемент дополняет друг друга, и в итоге получается красивая картина, которая приносит результат.
Начните с основы
Любой пазл собирается с наиболее простых деталей (основы) — с тех людей, которые станут опорными точками всей структуры. Как правило, это 2-3 человека, с которыми у лидера уже выстроены надежные рабочие отношения, чьи возможности и способности известны, а методы взаимодействия налажены. Это «костяк» команды, который можно наращивать.
Дополняйте недостающими компетенциями
Далее можно добавлять новых людей, новых специалистов, каждый из которых будет выполнять определенную роль в командном взаимодействии недостающими компетенциями. Постепенно формируется многоуровневая структура с четким распределением ролей. Одни будут генерировать идеи, другие — критически их оценивать, третьи — воплощать в жизнь, четвертые — налаживать отношения с внешними партнерами. Не обязательно для каждой роли должен быть отдельный участник — возможно и их совмещение.
В команде обычно выделяют несколько типовых ролей по психотипу:
  • Стратег-визионер — генерирующий идеи и видящий перспективы развития;
  • Лидер-организатор — задаёт направление и принимает ключевые решения;
  • Аналитик — глубоко изучающий данные и помогающий принимать взвешенные решения;
  • Исполнитель / доводчик — обеспечивающий стабильное и качественное выполнение задач;
  • Коммуникатор — создающий атмосферу доверия и налаживающий взаимодействие между участниками;
  • Креативный новатор — предлагающий нестандартные подходы и стимулирующий инновации.
Сбалансированное сочетание этих ролей позволяет команде быть гибкой, продуктивной и устойчивой к вызовам.

Шаг 3. Начало пути: как запустить команду в работу

Пазл собран — пора переходить к действию. На начальном этапе, после того как состав определен, команда начинает свое движение. Она может выполнять задачи, но пока без тесного взаимодействия друг с другом. Первые недели критически важны — именно в это время формируются основы коммуникаций, которые будут определять эффективность команды в будущем.
Что может сделать руководитель - помочь создать атмосферу, в которой команда сможет развиваться.
Ключевые задачи на этапе начала работы команды:

  • Задать тон доверия и открытости. С первых дней важно создать психологически безопасную среду. Транслируйте: «Здесь можно ошибаться и задавать вопросы. Мы учимся вместе»;
  • Четко определить роли и ожидания. Каждый участник должен понимать свою зону ответственности, полномочия и то, что от него ожидают. Неопределенность на этом этапе порождает тревогу;
  • Наладить ритм коммуникации. Установите регулярные точки синхронизации: ежедневные синхронизации, еженедельные ретроспективы, месячные стратегические сессии. Обеспечьте прозрачность информации — все должны понимать, что происходит в команде;
  • Знакомство за пределами резюме. Люди работают лучше с теми, кого знают не только как профессионалов, но и как личностей. Организуйте встречи, где каждый рассказывает о себе не только как о специалисте, но и как о человеке: увлечения, мотивация, личные ценности, опыт. Это помогает понять, как лучше взаимодействовать с каждым участником;
  • Задать правила. Объясните, как работает организация, какие есть процедуры, к кому обращаться за помощью. Это особенно важно для новых сотрудников. Поощряйте взаимодействие с другими командами. Для удаленных команд особенно важны общие каналы в мессенджерах, онлайн-мероприятия.

Этот этап требует значительных временных инвестиций от руководителя, но они окупятся сторицей на следующих этапах развития команды.

Шаг 4. Прохождение трудностей

Идеальные отношения между людьми — это не те, где люди никогда не ссорятся. Это отношения, где люди умеют проживать этапы турбулентности экологично и выходить из них сильнее, чем были до. Уровень отношений меняется, они становятся крепче.
Также и в командах: та, которая прошла этап турбулентности, становится сильнее, а значит, способна давать лучшие результаты.
Опасные ловушки при развитии команды, с которыми мы сталкиваемся
  • Конфликты и несогласованность – частые споры, отсутствие умения договариваться и находить компромиссы;
  • Недостаток коммуникации – нехватка прозрачного обмена информацией, что приводит к ошибкам и недопониманию;
  • Низкая мотивация – отсутствие вовлечённости и заинтересованности в общем результате;
  • Несовместимость психотипов – разные ценности и стили работы участников, мешающие продуктивному взаимодействию;
  • Лидерские дисбалансы – отсутствие лидера или, наоборот, слишком авторитарный стиль управления;
  • Сопротивление изменениям – нежелание команды адаптироваться к новым условиям, что тормозит развитие;
  • Отсутствие доверия – боязнь делиться идеями и ошибками, что снижает эффективность совместной работы;
  • Перегрузка и выгорание – неравномерное распределение задач и хроническая усталость участников.
Этап трудностей неизбежен при формировании новой команды. Люди уже достаточно знакомы и готовы проявлять характер, отстаивать свои позиции. Их подходы к работе могут отличаться, возникают конфликтные ситуации, разногласия.

Не стоит избегать конфликтов — нужно научиться их конструктивно разрешать.
Эффективные инструменты разрешения проблем и конфликтов:
  • Активное слушание — когда каждая сторона сначала пытается понять позицию оппонента. Для этого необходимо по-настоящему присутствовать в диалоге и демонстрировать партнеру, что услышал, понял, признал его позицию, даже если не согласен с ней. Он включает в себя перефразирование («Правильно ли я понял, что...?»), уточнение, отражение эмоций собеседника и паузы, которые дают другому проговориться. Даже простое «Я тебя слышу» может снизить напряжение и открыть путь к диалогу;
  • Фокус на проблеме, не на личности. Вместо обвинений важно говорить о фактах и последствиях, использовать «я-высказывания» и задавать уточняющие вопросы. Это снижает напряжение и помогает искать решение, а не виноватого;
  • Искусство давать обратную связь — «ситуация — поведение — последствия». Такой подход помогает давать обратную связь конструктивно: сначала описывается конкретная ситуация, затем наблюдаемое поведение, а потом — его влияние. Этот способ снижает конфликтность, потому что исключает личные оценки и фокусируется на сути;
  • «Win — Win» — когда вместо борьбы за свою правоту вы ищете решение, которое даст выгоду каждому. Такой подход работает, потому что люди запоминают не то, кто был прав, а то, как с ними обошлись. Сотрудник, чьи интересы учли, в следующий раз сам пойдет навстречу. А решения, найденные совместно, выполняются лучше — ведь каждый участвовал в их создании и понимает логику.

Пример конструктивного преодоления турбулентности

В уже работающую над масштабным проектом команду назначают нового, молодого стрим-лидера на ключевую роль. Это вызывает резкое неприятие у одной из опытных коллег. Она считает его недостойным позиции, воспринимая назначение как несправедливость. Турбулентность нарастает: конфликт проявляется в еженедельных публичных «неудобных вопросах» новому лидеру на планерках («Ой, а ты это понимаешь вообще?»), создавая у команды сомнения в его компетентности.

Как команда и новый лидер прошли этот путь и какие инструменты применялись:

  1. Активное слушание и открытый диалог: Вместо ответных нападок или замалчивания, новый лидер инициирует прямой разговор. Он подходит к коллеге с вопросом: «Слушай, в чем проблема? Я не понимаю искренне, что происходит». Он демонстрирует готовность услышать и понять ее позицию, даже не зная ее причин;
  2. Фокус на проблеме: В диалоге он конкретизирует проблему, используя структуру «ситуация – поведение – последствия»:
    ● Ситуация: «Когда у нас планерки, когда я докладываю статус...»;
    ● Поведение: «...ты постоянно меня поддеваешь, задаешь вопросы вроде “А ты это вообще знаешь?” при всех»;
    ● Последствия: «...другие люди смотрят на это, не понимают происходящего, неправильно воспринимают и мою роль, и ситуацию на проекте. Довольно сложно работать».
    Он фокусируется на рабочих последствиях ее поведения, а не на ее личных качествах;
  3. Предложение решения: Он предлагает конструктивный выход: «Если я тебе могу как-то помочь или как-то подстроиться, ты мне скажи». Это попытка найти взаимоприемлемое решение, устраивающее обоих;
  4. Демонстрация ценности (финальный «выигрыш»): Личная беседа помогла снизить напряжение, но не разрешила конфликта полностью. В работе новый лидер решил сфокусироваться на своих ключевых задачах, выстраивал доверительные отношения с заказчиком, в чем добился успеха. Команда, увидев результаты его работы, признала его ценность и вклад.

Итог: Команда стала сильнее. Конфликт решился через открытое обсуждение проблем, концентрацию на рабочих задачах и доказательство профессионализма реальными результатами. Негатив сошел на нет, авторитет лидера укрепился на основе реальных достижений, а команда получила опыт прохождения сложной ситуации без разрушения.

Этот пример демонстрирует, как турбулентность, прожитая с помощью конструктивных инструментов и личной ответственности, становится трамплином для укрепления доверия и зрелости команды.

Шаг 5. Обрести свой ритм: когда команда достигает зрелости

После преодоления первых трудностей команда входит в особое состояние, которое сложно описать словами, но легко почувствовать изнутри — она находит свой ритм. Это момент, когда процессы больше не требуют постоянного контроля и «подталкивания». Они движутся естественно, опираются на взаимное уважение, общие ценности и отлаженные механизмы взаимодействия.
Формирование коллективной идентичности
На этом этапе в команде появляется то самое «мы-чувство» — люди перестают думать категориями «моя задача» и начинают мыслить в логике «наш результат». Появляется искренняя гордость за общие достижения и ощущение «мы сделали это вместе».
Отлаженные процессы как основа стабильности
Коммуникация становится более точной и эффективной — исчезают бесконечные письма, дублирующие звонки и повторные объяснения. Команда начинает самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, не перекладывая ответственность на руководителя.

Люди начинают помогать друг другу за пределами своих прямых обязанностей. Конфликты не исчезают, но кардинально меняют характер — команда научилась обсуждать сложные вопросы конструктивно и открыто.

Но даже при достижении стабильного ритма необходимо регулярно пересматривать процессы, роли и цели, особенно в условиях роста компании или изменения внешней среды. Сильная команда — это та, которая умеет адаптироваться, сохраняя при этом свою идентичность.
Признаки зрелой команды
Помимо очевидных показателей — соблюдения сроков, бюджета и качества — есть менее измеримые, но не менее важные признаки достижения командной зрелости:

  • Быстрое принятие решений;
  • Инициативность, без стимулов сверху;
  • Эффективное кросс-функциональное взаимодействие;
  • Устойчивый психологический климат;
  • Восприятие ошибок как ресурса для обучения.

Вместо Заключения

Один в поле не воин. Когда создаются команды с нуля, у лидера всегда есть несколько человек, которые ему помогают формировать эту команду. Это как дерево — сначала появляются две крепкие ветви, а потом на них нанизываются другие


Создание сильной команды – это выстраивание живой системы, где каждый участник занимает свое место, опирается на других и сам становится опорой.

И начинать стоит с тех, кому вы доверяете и кто разделяет ваши ценности. Потому что эти люди становятся ядром команды и проводниками изменений. Даже в крупной компании достаточно нескольких активных сотрудников, чтобы изменить атмосферу вокруг себя — создать среду, где люди сотрудничают, развиваются и получают удовольствие от работы.
Именно поэтому идеальные показатели команды – когда люди работают с удовольствием. Когда человек делает то, что ему по-настоящему близко, он работает с увлечением, уверенностью и отдачей. А значит — с лучшим результатом.